.svg)
HRKollektiivin yhteisön blogissa kuullaan yhteisön jäsenten ajatuksia ja havaintoja työelämästä.
Terapeutti kysyi minulta, muistanko mitään lapsuudestani. Menin hiljaiseksi. En muistanut juuri mitään, varsinkaan tunnetasolla. Sitten hän kysyi, miltä tuntuu olla rakastettu, ja huomasin osaavani kertoa siitä vain määritelmän ja muutaman tilanteen, joissa minulle oli tehty hyvää. En osannut kertoa miltä se tuntuu. En osannut kuvailla montaa muutakaan tunnetta.
Olin siihen asti pitänyt itseäni ihmisenä, jonka lapsuus oli kunnossa. Perheen firmalla meni hyvin, ruokaa oli pöydässä ja kesäisin veneiltiin. Ajattelin, että vaikea lapsuus tarkoittaa kuolemaa, onnettomuutta tai äärimmäistä köyhyyttä. Kesti kauan tajuta, että vanhemmat siirtävät omat taakkansa lapsilleen tahtomattaan, ja että se tapahtuu myös hyvissä perheissä.
Kerron tämän siksi, että olen toiminut IT-alalla itseohjautuvissa tiimeissä pian kaksikymmentä vuotta ja kirjoittanut niistä viisi kirjaa. Mitä pidemmälle olen päässyt, sitä selvemmin olen nähnyt, että se mistä puhutaan rakenteena on usein tunneasia.
Organisaatio korjaa rakennetta, koska rakennetta osataan korjata
Kun itseohjautuvuus ei toimi, ratkaisua haetaan lähes aina samasta suunnasta. Selkeytetään rooleja, kirjoitetaan päätöksentekomalli auki, vähennetään palavereita tai lisätään niitä, otetaan käyttöön uusi menetelmä. Nämä ovat järkeviä toimenpiteitä, ja joskus ongelma oikeasti on siellä.
Yhtä usein rakenne on kunnossa ja tiimi ei silti toimi. Silloin syy on siinä, että itseohjautuvuus vaatii jokaiselta jotain, mitä kukaan ei ole opettanut: kykyä olla eri mieltä ilman että se tuntuu hyökkäykseltä, kykyä ottaa palautetta vastaan ilman että puolustautuu, kykyä sanoa ei ilman että pelkää menettävänsä hyväksynnän. Kun tiimissä ei ole esihenkilöä ottamassa näitä tilanteita vastaan, ne palautuvat jokaiselle itselleen.
Tunnesäätely on opittu taito, ei synnynnäinen ominaisuus. Monelta se on jäänyt oppimatta, koska sitä ei kotona opetettu. Se ei ole kenenkään vika, mutta se näkyy työpaikalla.
Neljä mallia, jotka näkyvät tiimissä ennen kuin ne näkyvät ihmisessä
Miellyttämisen tarve tarkoittaa, ettei ihminen uskalla kyseenalaistaa tiimin päätöstä. Hän ottaa ylimääräisiä tehtäviä ja venyy yli rajojensa, koska pelkää menettävänsä hyväksynnän. Tiimissä tämä näkyy siten, että osa kantaa kohtuuttoman vastuun ja osa jää passiiviseksi. Vastuunjako näyttää päällepäin epätasaiselta luonteelta, mutta kyse on pelosta.
Perfektionismi hidastaa päätöksentekoa. Kun jokainen yksityiskohta pitää varmistaa ennen etenemistä, tiimi menettää ketteryyden. Perfektionisti ei myöskään delegoi, koska virhe ei ole hänelle oppimisen paikka vaan uhka. Itseohjautuvassa tiimissä tämä kärjistyy siihen, ettei päätöstä synny lainkaan. Joskus huono päätös on parempi kuin ei päätöstä.
Arvostelun pelko rikkoo palautekulttuurin. Jos huomautus tuntuu henkilökohtaiselta hyökkäykseltä, ihminen joko puolustautuu tai vetäytyy. Tiimiin syntyy pinnallinen yhteistyö, jossa ongelmia ei ratkaista vaan peitetään.
Tunteiden tukahduttaminen on näistä hankalin. Kun konflikteja vältetään hinnalla millä hyvänsä, tiimi ei koskaan opi käsittelemään erimielisyyttä. Tunteet eivät katoa tukahduttamalla, vaan vuotavat sivusuuntaan passiivisena aggressiona ja vetäytymisenä. Olen nähnyt tiimin valitsevan väärän teknologian pelkästään siksi, ettei kukaan uskaltanut sanoa olevansa eri mieltä.
Yhteistä näille on se, että jokainen niistä on aikanaan ollut järkevä selviytymiskeino. Lapsi, joka miellyttää, saa kotona rauhan. Aikuisena sama keino tuottaa uupumuksen.
Työpaikka ei ole terapiakeskus, mutta rakenne voi ottaa tunteen huomioon
Tästä ei seuraa, että työpaikalla pitäisi käsitellä ihmisten lapsuutta. Se ei kuulu sinne. Siitä seuraa, että käytäntöjä kannattaa suunnitella niin, etteivät ne oleta kaikilta samaa tunnesäätelyn tasoa.
Muutama asia, jotka ovat toimineet:
- Erottakaa työnjakopalaveri ja palautepalaveri toisistaan. Kun palautteelle on oma paikkansa kerran kuussa, moni kestää arjen epäkohdat paremmin pelkästään siksi, että tietää saavansa äänensä kuuluviin.
- Kerätkää palaute kirjallisesti ennen kuin siitä keskustellaan. Hallitseva persoona sanoo yleensä, että asiat voi sanoa muutenkin. Kaikki eivät uskalla, ja lappu tai lomake ratkaisee sen ilman että kenenkään tarvitsee olla rohkea.
- Kierrättäkää palaverin vetäjän roolia. Jos sama ihminen vetää viikkopalaverin aina, vain hän ymmärtää sen painon.
- Sanokaa ääneen miksi palaveri aloitetaan kuulumisilla. Asiakeskeiselle ihmiselle se näyttää turhalta jutustelulta, ellei joku kerro mekanismia: kun jokainen ehtii virittäytyä, väärinkäsitykset ja nopeat konfliktit vähenevät.
- Ja jos organisaatio haluaa tarjota enemmän, työterveyden kautta voi järjestää mahdollisuuden puhua ammattilaisen kanssa. Tärkeintä on tarjota mahdollisuus, ei velvoittaa. Jokaisella pitää olla oikeus valita, koskeeko tämä häntä.
Tekoäly siirsi johtamistaidot kaikille
Tähän asti työkalut eivät vastanneet. Vasara ei väitä vastaan. Tekoäly vastaa, ja se muuttaa työkalun käytön vuorovaikutukseksi. Kun ohjeistat agenttia, annat suunnan, asetat kontekstin, korjaat väärinymmärryksen ja jaat sille tehtävän. Se on johtamista, vaikka sitä ei siksi kutsuta.
Puhuin tästä kesällä European Power Platform Conferencessa neurodiversiteettiä käsittelevässä sessiossa, ja se on jäänyt vaivaamaan minua siitä asti. Johtamistaidot kuuluivat ennen esihenkilöille. Delegointi, selkeä toimeksianto, ristiriidan käsittely, huonon vuorovaikutuksen korjaaminen. Nyt ne kuuluvat jokaiselle, joka työskentelee tekoälyn kanssa.
Samat neljä mallia näkyvät tässäkin. Perfektionisti ei uskalla antaa agentin tehdä osaansa. Arvostelun pelkoa potevan on vaikea katsoa omaa työtään kriittisesti, kun kone tuottaa siitä version sekunneissa. Ja se, joka ei siedä epävarmuutta, joko luottaa tekoälyn tulokseen liikaa tai ei ollenkaan.
Lopuksi
Frederic Laloux'n värimalli kuvaa organisaation kehitystä punaisesta tealiin, ja oma viisiportainen mallini on sille sukua: impulsiivinen, perinteinen, suoritukseen tähtäävä, palveleva ja orgaaninen. Molemmissa mitataan käytännössä samaa asiaa, eli kuinka paljon kontrollia johtaja pitää itsellään ja kuinka paljon siirtyy tiimille.
Teal olettaa itseohjautuvuuden, jonka tekevät ihmiset. Nyt tiimissä on jäseniä, jotka eivät ole ihmisiä, ja jokainen ihminen johtaa niitä itse. Sitä ei ole millään värillä.
Olen kysellyt itseltäni, onko Tealin jälkeen tulossa uusi väri vai mittaako koko asteikko väärää akselia. En tiedä vastausta. Mutta siinä missä ennen riitti että johtaja osasi käsitellä tunteitaan, nyt se taito pitäisi olla jokaisella. Se on iso vaatimus organisaatiolle, joka on tottunut ratkaisemaan asiat rakennetta muuttamalla.
Kirjoittaja:
Karl-Johan Spiik on toiminut IT-alalla itseohjautuvissa tiimeissä pian kaksikymmentä vuotta ja kirjoittanut viisi kirjaa yhteisöohjautuvuudesta. Työkseen hän rakentaa tekoälyagentteja ja automaatiota Microsoftin alustoilla. Häntä kiinnostaa juuri nyt se, mitä tapahtuu johtamiselle kun jokainen työntekijä ohjaa myös konetta, ja siitä hän sparrailee mielellään.