Näin siivousalalle rakennettiin Suomen Paras Työpaikka: MTB Siivouspalvelun tarina vastuullisuudesta ja yhteisöllisyydestä

Kumppaniblogi: Great Place To Work

MTB Siivouspalvelu Oy valittiin vuoden 2026 alussa Suomen Parhaaksi Työpaikaksi Great Place To Work -tutkimuksessa keskisuurten organisaatioiden kategoriassa. HRKollektiivin HR Studiossa 29.4.2026 yrityksen toimitusjohtaja Mia Backström ja Great Place To Workin Kirsi Ilmasti kertoivat, miten tähän tulokseen on päästy ja mitä se vaatii arjessa.

Yhteistyö Great Place To Workin kanssa alkoi vuonna 2020, jolloin MTB sijoittui ensimmäisessä tutkimuksessa sijalle 14. Tulos oli rohkaiseva, mutta ei riittävä: matka ykköspaikkaan tuntui pitkältä. Siitä alkoi järjestelmällinen kehitystyö, jonka tulokset näkyivät selvästi vuonna 2024, kun MTB nousi ensimmäistä kertaa Suomen Parhaaksi Työpaikaksi ja sijoittui samalla Euroopan parhaiden pienten ja keskisuurten yritysten listalle yhdeksänneksi. Nyt, henkilöstön kasvettua noin 70:stä reiluun 200:aan, yritys on listan kärjessä.

Rohkeus katsoa peiliin

Backström myönsi avoimesti, että tutkimukseen lähteminen jännitti. Moni yritys tunnistaa saman ajatuksen: arjessa kaikki voi näyttää hyvältä, mutta mikä on todellisuus? Uskallus sen selvittämiseksi on Backströmin mukaan välttämätöntä kehityksen kannalta.

Lähtösysäyksenä toimi osittain myös ulkopuolinen herätys. Helsingin Sanomien kirjoitus siivousalasta pysäytti MTB:n johdon: ala osoittautuikin ulkoapäin katsottuna huomattavasti ongelmallisemmaksi kuin oma kokemus antoi ymmärtää. Se sai kysymään, mitä yritys voi asialle tehdä.

Mitä parhaat työpaikat oikeasti tekevät eri tavalla

Kirsi Ilmasti avaa Great Place To Work -mallia eli tutkimuksen viitekehystä, joka perustuu johtajuuteen: mallin ytimessä on yhdeksän vaikuttavinta tapaa johtaa, jotka yhdessä rakentavat työntekijäkokemusta. Tutkimuksen tärkein mittari on luottamus, joka erottaa Parhaat Työpaikat muista organisaatioista.

Luottamuksen lisäksi tutkimuksessa mitataan työntekijöiden ylpeyden ja yhteishengen kokemusta sekä erityisesti sitä, toteutuvatko ne läpi leikaten koko organisaation. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että hyvän työpaikan kokemus ei saa olla kiinni siitä, missä tiimissä tai toimipisteessä työskentelee, mistä taustasta tulee tai minkä ikäinen on. Kulttuuri on erinomainen vasta kun se toteutuu johdonmukaisesti kaikille.

Tutkimus mittaa myös sitä, miten kulttuuri näkyy arjen toiminnassa: tehdäänkö yhteistyötä sujuvasti, pystytäänkö innovoimaan, toimitaanko ketterästi muutoksissa ja otetaanko monimuotoisuus aidosti huomioon. Nämä ovat edellytyksiä suorituskyvylle ja ne heijastuvat suoraan liiketoimintaan. Great Place To Workin tutkimuksen mukaan, Parhaat Työpaikat tuottavat jopa kahdeksan ja puoli kertaa enemmän työntekijää kohden (Revenue Per Employee, eli RPE) verrattuna organisaatioihin keskimäärin.

Itsenäinen työ hajautuneessa organisaatiossa

Yksi MTB:n arjen suurimmista haasteista on toimintaympäristön luonne: siivoojat työskentelevät itsenäisesti, usein iltaisin ja öisin, asiakkaiden tiloissa ilman päivittäistä esihenkilön kontaktia. Moni ei juurikaan vieraile MTB:n omissa toimitiloissa.

Haasteena on lisäksi se, että työntekijät eivät helposti kerro negatiivisista kokemuksistaan. He pelkäävät oman työsuhteensa puolesta eivätkä halua aiheuttaa häiriöitä. Tieto ongelmista tuli usein ensin asiakkaiden kautta: työntekijöiden huonoa kohtelua esiintyi jonkin verran. MTB reagoi rakentamalla vahvaa vuoropuhelua ja psykologista turvallisuutta. Tehtiin tiukkoja arvovalintoja siitä, miten työntekijöitä saa kohdella, ja puututtiin tilanteisiin, joissa rajat ylitettiin.

Kulttuuri alkaa rekrytoinnista ja perehdytyksestä

MTB:n johtamismalli rakentuu selkeälle ketjulle: ensin varmistetaan, että johto voi hyvin, sitten esihenkilöt, ja vasta sen jälkeen kentän siivoojat. Esihenkilöillä on keskeinen rooli tiiminsä arjen seuraamisessa ja tukemisessa, ja heidän valintaansa panostetaan sen mukaisesti.

Rekrytointi on Backströmin mukaan yksi tärkeimmistä kulttuurityön välineistä. MTB hakee ihmisiä, joilla on samankaltainen arvomaailma: empatia, avoimuus ja halu kuunnella. Ilman arvojen yhteensopivuutta kulttuurin rakentaminen on vaikeaa riippumatta siitä, kuinka hyvin muut prosessit toimivat.

Rekrytoinnin lisäksi perehdyttämiseen panostetaan poikkeuksellisen vahvasti. Kulttuurin ytimen omaksuminen alkaa heti ensimmäisestä päivästä, jotta uusi työntekijä ymmärtää, millaiseen yhteisöön hän on liittymässä ja mitä häneltä odotetaan.

95 % maahanmuuttajia: monikulttuurisuus vahvuudeksi

MTB:n noin 200 työntekijästä 95 % on maahanmuuttajia. Kantasuomalaisia on lähinnä omistajissa sekä hallinto- ja myyntitehtävissä. Monikulttuurisuus ei ole yritykselle haaste, vaan tietoisesti vaalittu vahvuus.

Backströmin oma tausta tukee tätä ajattelua. Hän on kasvanut perheyrityksessä, jossa monikulttuurinen arvomaailma oli läsnä alusta asti: isä toimi YK:n erikoisjoukoissa ja perhe matkusteli paljon. Backström itse on merenkulkualalta valmistunut ja purjehtinut ympäri maailmaa, mikä opetti arvostamaan erilaisia ihmisiä ja näkökulmia.

Monikulttuurisuus näkyy konkreettisissa arjen valinnoissa. Kun henkilöstöltä kysyttiin toiveita, kävi ilmi, ettei monikulttuurinen porukka erityisemmin innostu pikkujouluista. MTB siirtyi pitämään suuria kesäjuhlia, ja osallistuminen lähti heti kasvuun. Tavoite on, ettei kukaan jää näkymättömäksi: siivoojat eivät ole vain etäinen joukko, vaan osa yhteistä yhteisöä.

Palkitsemista ja muistamista arjen keskellä

MTB:n palkitsemisessa yhdistyvät arjen pienet eleet ja tulokseen perustuva muistaminen. Jokaista työntekijää muistetaan syntymäpäivänä, äitiyslomalle lähtijöitä juhlitaan ja elämän merkkipaaluja nostetaan työyhteisössä esille.

Suurin konkreettinen askel on ollut palkkiorahasto, johon kerätään vuosittain tietty osuus yrityksen tuloksesta ja se jaetaan tasapuolisesti koko henkilökunnalle. Idea nousi Great Place To Work -tutkimuksen datasta: kysymys oikeudenmukaisesta korvauksesta antoi tälle suunnan. Aluksi monet eivät täysin ymmärtäneet, mitä rahasto tarkoittaa, mutta vuosien karttuessa sen merkitys on kasvanut huomattavaksi.

Kulttuuri ei skaalaudu itsestään

MTB:n tarina on myös esimerkki siitä, miten kulttuuria voi johtaa kasvun keskellä. Yritys on kolminkertaistanut henkilöstömääränsä ja silti parantanut tuloksiaan jatkuvasti. Se ei ole tapahtunut sattumalta: kasvua tehdään tietoisesti maltillisesti, jotta kulttuuri pysyy hallinnassa. Jokainen uusi rekrytointi on samalla arvovalinta, ja perehdyttäminen on investointi siihen, että kasvu ei syö sitä, mikä tekee yrityksestä erityisen.

MTB:n sitoutumisaste on 96 %, sairaslomia ja työtapaturmia on vähän. Backström kiteyttää tilanteen yksinkertaisesti: kun ihmiset voivat hyvin, he tekevät hyvää työtä, asiakassuhteet ovat kestäviä ja tulos paranee. Hyvinvointiin panostaminen ei ole ilmaista, mutta laskelmien mukaan se on yksi kannattavimmista sijoituksista. Backström tiivisti sanomansa lopuksi selkeästi: "Ei ole liiketoimintaa ilman upeita ihmisiä."

Katso koko HR Studio -lähetyksen tallenne tästä.

Miksi parhaat työpaikat tuottavat enemmän? Lue lisää.

‍Kirjoittaja Great Place To Work