Henkilöarvioinnit organisaation sisäisissä siirtymissä

Kumppaniblogi: Avila

Organisaatioiden osaamistarpeet ovat jatkuvassa muutoksessa, mikä ohjaa tarkastelemaan tiimien kokoonpanoja ja avainrooleja tarkemmin. Yhä useammin tarkasteluun nousee myös sisäisten kyvykkyyksien aktiivisempi hyödyntäminen. 

Tarve ymmärtää ja tunnistaa jo organisaatiosta löytyvää osaamista korostuu erityisesti muuttuvissa liiketoimintaympäristöissä. Osaamisen hyödyntämistä ja sijoittelua pohditaan usein tilanteissa, jotka liittyvät esimerkiksi organisaatiomuutoksiin, uusien roolien määrittelyyn, tiimirakenteiden suunnitteluun tai yksinkertaisesti haluun kehittää jo olemassa olevaa osaamista.

Tällöin korostuu organisaation valmius ymmärtää tarkemmin työntekijöiden vahvuuksia, motivaatiotekijöitä ja kykyä omaksua uudenlaisia tehtäviä kasvun ja kehityksen mahdollistamiseksi. Psykologinen henkilöarviointi, eli soveltuvuusarviointi ja potentiaalikartoitus toimivat strategisena työkaluna sisäisten siirtymien sekä muutosten tukemisessa niin yksilön kuin organisaationkin näkökulmasta. 

Miten psykologinen henkilöarviointi voi tukea sisäisiä muutoksia?

Sisäiset siirtymät voivat liittyä rekrytointitilanteisiin, mutta yhtä lailla ne voivat olla osa organisaation strategisia muutoksia, kuten henkilöstön urasuunnittelua tai tiimien uudelleenorganisointia. Tällaisissa tilanteissa potentiaalikartoitus ja soveltuvuusarvioinnit tarjoavat tukea suunnitteluun: arviointiprosessi tarjoaa strukturoidun tavan tunnistaa myös sellaisia yksilön vahvuuksia ja valmiuksia, jotka eivät välttämättä ole tulleet esiin nykyisessä roolissa. 

"Yksi yleisimmistä tilanteista viimeisen vuoden aikana, joissa organisaatiot hyödyntävät henkilöarviointeja osana sisäisen liikkumisen tukemista, on ollut osana organisaatiomuutosta tai tiimien uudelleenjärjestelyä. HR ja johtoryhmä haluavat ymmärtää dataan ja objektiiviseen arviointiin perustuen, kenellä organisaatiossa on mahdollisuuksia kehittyä esimerkiksi kohti strategisempaa tehtävää, tai on valmiuksia toimia uudessa esihenkilötehtävässä", kertoo Avilan arviointipsykologi Soila Porkamaa. 

Toisaalta sisäisissä siirtymissä ja rekrytointitilanteissa voidaan hakea myös varmistusta päätöksille ja lisätietoa niiden tueksi. Näissä tilanteissa esihenkilöillä on jo tyypillisesti muodostunut käsitys työntekijöiden ominaisuuksista. Kuitenkaan nykyisessä roolissa onnistuminen ei välttämättä aina takaa menestystä uudessa tehtävässä. Arvioinnin avulla voidaan selvittää, onko esimerkiksi asiantuntijatehtävässä toimineella henkilöllä esihenkilöroolin edellyttämiä valmiuksia, tai tunnistaa toisaalta sellaisia vahvuuksia ja kehityskohtia, joilla tätä kyseistä siirtymää voidaan parhaiten tukea.

Sisäisen rekrytoinnin erityispiirteet  

Sisäisissä rekrytoinneissa on etunsa. Näissä tilanteissa työntekijät tunnetaan jo entuudestaan, heidän sopivuutensa organisaation kulttuuriin on varmistettu ja erilaiset suoritukset ja saavutukset ovat jo organisaation tiedossa. Myös esimerkiksi uuteen roolin liittyvät vaatimukset ovat usein työntekijälle paremmin selvillä, kuin ulkoisessa rekrytoinnissa. 

Samalla sisäisiin siirtymiin liittyy myös erityispiirteitä, kuten esimerkiksi: 

• Halo-efekti: Menestys nykyisessä tehtävässä voi sumentaa arviointia uudesta roolista. Esimerkiksi saatetaan olettaa, että hyvä asiantuntija on myös hyvä esihenkilö, vaikka roolit vaatisivat erilaisia valmiuksia. 
• Sokeat pisteet: Pitkä yhteistyö tuo mukanaan oletuksia, jotka voivat estää näkemästä piilevää potentiaalia tai kehityskohteita. Tuttuus voi kaventaa havaintokykyä juuri silloin, kun tarvitaan uutta näkökulmaa. 
• Vahvistusharha: Confirmation bias on taipumus etsiä, tulkita ja painottaa tietoa tavalla, joka tukee jo olemassa olevia käsityksiä henkilöstä. Tämä voi johtaa sellaisten havaintojen sivuuttamiseen, jotka ovat ristiriidassa ennakko-oletusten kanssa. 

Esimerkiksi näistä syistä on oleellista, että sisäisiä valintoja tuetaan myös rakenteilla, jotka tuovat päätöksentekoon läpinäkyvyyttä, objektiivisuutta ja kehittävää otetta. Arvioinnit tarjoavat mahdollisuuden tarkastella jo tuttua henkilöä uudessa valossa, irrottautuen nykyroolin kehyksestä.

Soveltuvuusarviointi ja potentiaalikartoitus: kaksi eri lähestymistapaa

Psykologista henkilöarviointia voidaan hyödyntää sisäisissä siirtymissä kahdella eri tavalla: soveltuvuusarviointina tai potentiaalikartoituksena. Molemmissa hyödynnetään psykologin tai sertifioidun arvioijan tekemiä arvioita, mutta tavoitteet ja painotukset eroavat selkeästi toisistaan.

Soveltuvuusarviointi toteutetaan silloin, kun työntekijä on ehdolla tiettyyn tehtävään ja tavoitteena on selvittää hänen soveltuvuutensa kyseiseen rooliin. Henkilöarviointi toimii tällöin samalla tavalla kuin esimerkiksi ulkoisessa rekrytointitilanteessa. Arviointiin sisältyy:

• Kykyrakenteen arviointi (spatiaalinen, numeerinen, kielellinen päättely)
• Työpersoonallisuuskysely
• Motivaatiotekijöiden arviointi
• Kompetenssipohjainen haastattelu
• Tarvittaessa johtamisvalmiuksien arviointi

Tavoitteena on muodostaa kokonaiskuva siitä, miten henkilö vastaa tehtävän vaatimuksiin ja millä keinoilla häntä voidaan tukea siirtymässä. Esimerkiksi asiantuntijatehtävästä esihenkilötehtävään siirtyvän henkilön kohdalla arviointi voi antaa arvokasta tietoa hänen johtamistavoistaan ja -tyyleistään. 

Potentiaalikartoituksessa ei ole kyse valintatilanteesta tietyn roolin osalta, vaan tavoitteena on kartoittaa työntekijöiden kyvykkyyksiä ja vahvuuksia laajemmasta näkökulmasta. Tätä lähestymistapaa käytetään, kun halutaan ymmärtää, kuinka organisaation sisällä olevaa osaamista voidaan hyödyntää strategisesti tai missä tehtävissä työntekijät voisivat tulevaisuudessa menestyä. Tällaisia tilanteita ovat esimerkiksi: 

• Seuraajasuunnittelu ja talent-ohjelmat
• Tiimirakenteiden uudelleenmuotoilu
• Kehityspolkujen rakentaminen

Kartoituksessa hyödynnetään samoja menetelmiä kuin soveltuvuusarvioinnissa, mutta erityisesti haastattelussa painottuu:

• Henkilön oppimiskyvyn ja sopeutumisen arviointi
• Sisäisten motivaatiotekijöiden ja työarvojen tarkastelu
• Luontaisten vahvuuksien ja kehitysalueiden arviointi

Arviointien toteutus ja työntekijäkokemuksen tukeminen

Hyvin suunniteltu ja viestitty arviointiprosessi voi vahvistaa luottamusta, motivaatiota ja sitoutumista. Se välittää työntekijöille viestin, että heidän oppimiseensa ja urakehitykseensä panostetaan. Kuitenkin on hyvä pitää mielessä, että epäselvästi viestitty tai epäoikeudenmukaiselta tuntuva arviointiprosessi voi aiheuttaa turhaa jännitystä ilmapiirissä ja jopa vaikuttaa yksilöiden sitoutumiseen. 

Kun sisäisiä arviointeja toteutetaan, suosittelemme varmistamaan ainakin seuraavat tekijät onnistuneen työntekijäkokemuksen varmistamiseksi: 

• Selkeä viestintä osallistujille: miksi arviointi tehdään ja miten tietoa käytetään
• Tietosuoja: kuka tuloksia käsittelee ja kenelle ne ovat nähtävissä
• Tasapuolisuus: kaikille arvioitaville samanlainen prosessi
• Vapaaehtoisuus: osallistuminen on vapaaehtoista tai perustellusti edellytys 
• Palaute: Henkilökohtainen ja valmentava palauteprosessi

Arviointiprosessin tavoitteena on olla rakentava ja kehitystä tukeva. Avoimesti ja valmentavalla otteella toteutettuna arviointi tarjoaa osallistujille arvokasta palautetta, joka tukee itsetuntemusta ja edistää urakehitystä.

‍

Me Avilalla keskustelemme mielellämme kanssanne lisää henkilöstöhallinnon teemoista, kuten henkilöarvioinneista, henkilöstön kehittämisestä sekä suorahausta. Ota yhteyttä.

Kirjoittajana Avilan asiantuntijat.

‍

‍Lähteet:
Balzer, W. K. & Sulsky, L. M. (1992). Halo and performance appraisal research: A critical examination.
Peter, L. J. & Hull, R. (1969). The Peter Principle
Scopelliti, I., Morewedge, C. K., McCormick, E., Min, H. L., Lebrecht, S. & Kassam, K. (2015). Bias blind spot: Structure, measurement, and consequences.
Thomas, O. & Reimann, O. (2023). The bias blind spot among HR employees in hiring decisions